Руководство Организацией

Andrey Buligin | 23.05.2011 21:34

Мы уже рассматривали такие формы взаимоотношений, как влияние, то есть поведение человека, вносящее изменение в поведение другого, собственно лидерство как способность оказывать влияние на другого человека или группу, направляя их на достижение командных целей, как способность добиться поставленной задачи с помощью других людей, и наконец власть, то есть возможность влиять на поведение других людей. Объем власти обусловлен степенью зависимости одного человека от другого.

Источником власти может быть сила личности, которая порождает у других людей уступчивость и смирение, обладание ресурсами, богатство, дающее возможность обеспечить людям средства существования, владение некой важной информацией. Источником власти является и сама организация — которая мобилизует ресурсы и способна проводить в жизнь решения. В ее рамках, соответственно, источником личной власти является занимаемое положение. Аналогичным образом источником власти является и положение в обществе.

Руководителю в организации присуща специфическая, дисциплинарная власть, то есть возможность, основанная на законе, легитимное право давать обязательные указания подчиненному, устанавливать правила поведения для подчиненных, поощрять и наказывать их. Источником власти руководителя организации, топ-менеджера и менеджера вообще являются законные полномочия, легитимность. Благодаря легитимности и положению в организации менеджер наделен властью. Подчиненный же может иметь реальную, но неофициальную власть над своим руководителем. Но даже если этого нет, руководитель постоянно зависит от своих подчиненных.

Фактически в организации устанавливается определенный баланс власти. Власть подчиненных частично проявляется в реальном осуществлении бОльших полномочий, чем предусмотрено в официальном внутреннем трудовом распорядке.

Легитимная власть основана на культурной традиции, на усвоенном каждым членом общества с детства стереотипе, что легитимный руководитель имеет право принимать решения, отдавать приказы, распоряжения, командовать подчиненными. Законная власть основывается на иерархической структуре организации, при которой люди расставлены по ступеням организации. Подчинение человека человеку, занимающему определенную должность, принимается как должное, как нормальный порядок существования общества.

Результатом этого типа культуры стало отчуждение системы управления от человека, бюрократизация власти. Человек в рамках этой культуры подчиняется должности, а не другому человеку как личности. Вознаграждения достаются тем, кто лучше всего подчиняется организации, а не тому, кто лучше работает, кто более компетентен, но одновременно и более независим. Это оборотная сторона всеобщей покорности.

Неудовлетворенность этой культурой, недостаточность силы внутреннего надсмотрщика для сдерживания протеста базовых структур личности очень часто порождает кризисы легитимной организации власти - как в обществе в целом, так и в рамках конкретных социотехнических структур. Тогда на первый план стихийно выходит власть, основанная на принуждении, основанная на страхе, который внушает обладающий властью руководитель. Этот страх зиждется на дисциплинарных полномочиях обладателя власти, который может расторгнуть договор, применить административную меру наказания, лишить премии, других материальных благ, посадить в тюрьму, расстрелять, заставить гонять носом арахисовый орех или бегать задом наперед по офису при всем коллективе, перевести в менее удобный кабинет, перевести на непрестижную должность, громогласно указать на некомпетентность.

Этот вид власти эффективен при соблюдении определенных правил, независимо от того, нуждается или не нуждается человек явно в каких-либо благах. Негативная эмоция, возникшая при представлении возможных мер наказания, является основой действенности этого метода.

Способами вызвать, активизировать страх руководители пользуются очень часто. Приказ, угроза оставляет жало. Унижение заставляет подчиненных работать более полноценно и эффективно. Страх отложенного насилия заставляет человека соглашаться с влиянием, властью других, усиливаясь социальными страхами - потерять работу, надбавку, льготы, доверие руководителя и т. п.

Но организация, управляемая страхом, всегда характеризуется низким качеством продукции, работ, услуг, низкой производительностью, текучестью кадров, неудовлетворенностью работой, стремлением сознательно обманывать руководство организации. Принуждение вызывает внешнюю покорность, но повышает уровень стресса в организации, чувства скованности, страха, отчуждения, желание мести. Для реализации этого метода необходима эффективная система контроля, которую нелегко менее высокой производительностью труда и более, которая слишком дорога для любой организации. Часто сравнив затраты на создание системы контроля и убытки от мелких хищений, руководители отказываются от создания такой системы, так как затраты на нее значительно превосходят убытки, на которые предпочитают просто закрыть глаза.

Итак, власть, базирующаяся на отрицательном стимулировании, оказывается неэффективной. Как выход из положения власть пытаются основывать на положительном стимулировании, на вознаграждении и поощрении. Человек выполняет свои обязанности в этом случае потому, что верит в возможность удовлетворить свои потребности с помощью поощрения. Место кнута занимает пряник.

Но и здесь требуется столь же жесткая система контроля. Необходимо знать главные потребности работников, изощренно вырабатывать формы поощрения, которые удовлетворяют их потребности. Организация чаще всего бывает ограничена в средствах, которые может выделить на поощрение.

Итак, легитимная власть обычно недостаточна и неустойчива, а власть, основанная на насилии и поощрении - неэффективна и затратна. Тем не менее в индустриальную эпоху с ее относительно простой, малоинформативной организацией и массовизацией именно эти формы власти лежали в основе построения социальных структур. С приближением постиндустриальной эры в конце прошлого века на авансцену стали выдвигаться формы власти, основанной на более эффективных формах мотивирования.

Примером здесь может служить экспертная власть, влияние через разумную веру, когда рекомендации интеллектуального лидера, эксперта выполняются потому, что он по общему мнению, да и на самом деле знает решение, проблем, различных вопросов, пути достижения целей. Другим примером является эталонная власть, основанная на влиянии примера, на силе личных качеств, способностей лидера, потребности людей в принадлежности к группе этого лидера, уважении лидера группой, авторитете.

Личности эталонного лидера свойственна пассионарность, то есть заинтересованность в групповой цели, идентификация себя с группой и личной цели с групповой целью, основанная на этом уверенная и достойная манера держаться, умение говорить, убеждать способность внушить чувство восхищения своей личностью, излучать энергию. Пассионарии обладают независимым характером и часто внушительной или выразительной внешностью. Постепенно эталонная власть пассионарного лидера перерастает во власть, основанную исключительно на убеждении, которая в значительно большей степени затрагивает и задействует рациональные функции психики ведомых, внушает им свое мнение и решение, добивается его принятия.

Как правило, пассионарии являются неформальными лидерами. Поведение неформального лидера мотивируется потребностями высокого уровня: во власти, компетентности, успехе, самовыражении, лидерстве. Но между лидером и функционером есть существенная разница. Часто у менеджеров способность к лидерству невелика, а некоторые лидеры плохо вписываются в руководящие должности. Если человек является сильным лидером и слабым управляющим, тогда люди будут следовать к ложной цели.

Лидерство и популярность тоже разные вещи. Популярные руководители не всегда оказываются самыми эффективными. С другой стороны, часто менеджеры путают грубость и агрессивность, доминантное поведение с эффективным лидерством.

Современный подход к бизнесу основывается на стремлении максимально адаптировать организационную структуру к неформальной структуре групп. Наиболее эффективно использовать неформальных лидеров как агентов изменений, связывая их карьерные возможности с процессом изменений в организации.

Таким образом объединяются власть руководителя и власть исполнителя. В процессе изменения неформальные лидеры делают быструю карьеру, в то время как руководители, которые не любят ясности, не склонны к индивидуализму и которым нравится ситуация, когда за них все решают другие, опускаются вниз без прямого понижения в иерархии, просто в процессе реорганизации.

ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Кризис-менеджмент

Современные представления о социальном, политическом и бизнес-менеджменте строятся на концепции так называемого кризис-менеджмента, то есть управления в кризисной ситуации, управления кризисом, управления через посредство кризиса.

Концепции менеджмента прошлого века исходили из предположения о стабильности социальной и экономической среды, в которой присходит процесс управления. В этом мало расходились основные школы, начиная от Тейлора и наследовавших ему школ "научного менеджеризма" (А.Файоль, Г.Эмерсон, Л.Урвик, Г.Форд), Макс Вебер, отцы школы "управления социалистическим производством" (А.К.Гастев, Е.Ф.Розмирович, А.А.Нольде, Н.А.Витке, А.Н.Косыгин), школы "человеческих отношений" (Э.Мэйо, К.Арджерис, Ф.Херцберг, Д.Макгрегор, Р.Ликарт, Р.Блэйк), "эмпирической школы" (П.Дракер, Р.Дэвис, Л.Ньюмэн, Д.Миллер), необихевористской школы (Р.Акофф, С.Бир, Л.Берталанфи, Р.Кальман, Р.Люс, Л.Клейн, Д.Форрестер, Н.Джорджеску-Риган). Фактически, сама задача управления в рамках теории менеджмента XX века формулировалась как задача повышения эффективности функционирования в стабильной или предсказуемо, закономерно эволюционирующей среде.

На втором этапе индустриального общества, достигшего своей стабильности как в неокапиталистическом, так и социалистическом своем варианте, такие представления обладали достаточной степенью адекватности. Но даже в этот период жизнь выдвигала задачи, в рамках подобного подхода совершенно не описываемые и неразрешимые.

Эти задачи были связаны с необходимостью реагировать на непредсказуемые события, выводить из прорыва попадавшие в кризис предприятия - попавшие в положение банкрота и подвергающиеся внешнему управлению в рамках западной экономики и неспособные справляться с плановыми заданиями и обеспечивать нужные показатели эффективности в экономике плановой. Их постановка выводила их за рамки собственно предмета классических теорий менеджмента и требовала синтеза новых направлений. Так в математике, например, теория катастроф возникла отдельно от теории оптимального управления, в социологии и психологии конфликтология - отдельно от теории динамики трудовых коллективов, а в экономике теория антикризисного управления - независимо от классических теорий менеджмента.

Антикризисное управление было в экономической теории первым прорывом понимания важности постановки самих задач менеджмента в условиях кризиса. Но сам кризис еще рассматривался как нечто исключительное, как патология. Формулировка задачи антикризисного управления сводилась к "преодолению кризиса", то есть к созданию "стабильной" ситуации, когда становятся действенными методы традиционного менеджмента. Аналогичная постановка задачи имела место в конфликтологии.

Но во второй половине XX века традиционная формулировка задачи менеджмента все более входила в противоречие с практикой. Становилось все яснее, что периоды изменений есть не случайные патологии, а закономерные, неизбежные и важные этапы развития организации, что конфликты не только имеют объективную природу, но имеют функцию способствовать необходимым изменениям. Признание кризисных периодов нормой заставило изменить сам подход и поставить во главу угла не преодоление кризиса, а управление кризисом, не разрешение-устранение конфликта, а управление течением конфликта, перевода его в конструктивное русло.

Последняя четверть прошлого века характеризовалась нарастанием изменчивости технологической, экономической и социальной среды. В этих условиях все более затруднялось функционирование и даже выживание стабильных структур и все больший успех сопутствовал структурам изменчивым. Наконец, к концу века наиболее успешными становятся структуры, находящиеся в процессе перманентных изменений. Теперь уже стабильное состояние начинает восприниматься как патология.

Формулировка задачи менеджмента вновь меняется - теперь его стержнем становится управление процессом изменений, а все остальное лишь дополняет этот процесс. Бизнес обретает непрерывную динамику, все процессы становятся частью процесса непрерывных изменений. Конфликт и перманентный кризис становятся нормой, выживают лишь те, кто в условиях кризиса чувствует себя как рыба в воде.

Теория уже не поспевала за изменением практики. Только к началу нынешнего века осмысление этой ситуации стало фактом научной литературы. Специалисты по управлению кризисом жили консалтингом, и делая на этом деньги не очень стремились делиться секретами своего успеха. Однако, в начале XXI века такой подход к процессу управления в бизнесе и обществе уже является общепринятым в рамках мировой постиндустриальной элиты.

Однако, к этому времени в недрах консалтинговых структур уже вызрел совершенно новый подход к менеджменту. Теперь кризис и конфликт стали рассматриваться не как форма протекания процессов изменений, но как инструмент этих изменений. Необходимость работать на опережение требует не просто управления кризисом, но управления через кризис, через его провоцирование и управление его течением. Целью такого управления является максимальная динамизация организаций, повышающая их адаптивность к социальной среде.

Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

Освоив управление кризисом консалтинговые структуры и менеджеры нового поколения пошли дальше - они стали управлять через кризисы. Став инструментом управления изменениями, управляемый конфликт и управляемый кризис превратились в стержень управления политическими, социальными и бизнес-процессами. Завоевание рынка через кризис, продвижение инновации через кризис, захват политической власти через кризис, изменение психологии потребителя через кризис, избирательная кампания как кризис - все это стало нормой с приходом XXI века, определив новое лицо экономического, социального и политического менеджмента.

Осознание этого факта научной литературой происходит с опозданием, в то время как этот метод управления не является абсолютной новацией - новацией становится лишь его массированное применение. Секреты кризис-менеджмента были достоянием политических элит, орденских структур и спецслужб и в прошлые времена, но массовизация владения ими в последнем десятилетии прошлого века дала толчок серьезному развитию их технологии.

В нынешнем веке кризис-менеджмент постепенно становится синонимом менеджмента вообще. Невозможно быть лидером иначе, как владея искусством провоцирования и разрешения конфликта, осознания и разрешения противоречий. Лидером неизбежно оказывается только инициатор изменений, который контролирует течение процесса изменений. Характер социальных процессов в новом веке таков, что малейшая остановка в инициировании изменений означает неизбежную утрату лидерской позиции, утрату накопленного авторитета, харизмы, полномочий. Как говаривала кэрроловская королева попавшей в зазеркалье Алисе, в этом мире необходимо все время бежать, чтобы остаться на месте. А чтобы продвинуться, необходимо бежать еще быстрее.

Разумеется, методы и инструменты, выработанные в рамках традиционных подходов, ни в коем случае не утратили своей адекватности в тех сферах, где существует необходимость в организации неких относительно устойчивых процессов. Прежде всего это относится к сфере производства, в несколько меньшей степени - к социальному обеспечению или индустриальным услугам. Однако, роль сектора, где менеджмент должен целиком базироваться на управлении изменениями, на кризисном управлении, в последние годы возрастает грандиозными темпами - идет ли речь о сфере постиндустриальных услуг, о завоевании рыков, о политических методах управления или о сфере массовых коммуникаций.

В рамках этого блока мы познакомимся с традиционными элементами менеджмента, чтобы затем перейти к изучению политических методов управления, конфликтологии и управления изменениями.

ЭЛЕМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Мотивационная модель ИБМ

Высокой эффективностью обладает система стимулирования персонала, используемая на ИБМ и большинстве японских фирм. В основе этой системы лежат несколько принципов, подразделяемых на общие и специальные.

Первым общим фактором являются сильные убеждения персонала. Важнейший общий фактор, который цементирует компанию, вовсе не ее технология, а уникальная этика и корпоративная культура. Весь персонал должен четко сознавать, что важнейшая цель - обслуживание потребителя, а не производство как таковое. И наконец, сила, которая делает эффективными эти два принципа, корпоративный "тонус", синтез оптимизма, энтузиазма, волнения и быстроты.

Вторым общим фактором является политика полной занятости, представляющая собой базу, на которой формируется доверие и взаимопонимание между сотрудниками как по горизонтали, так и по вертикали. В Японии радикальным вариантом этой политики является практика пожизненного найма. Современная теория менеджмента считает, что если не проводить такую политику, то работник неизбежно будет преимущественно отстаивать групповые интересы.

С другой стороны, в периоды спадов или сокращения заказов держать персонал оказывается крайне невыгодно. Менеджер старой антикризисной школы типа Ли Якокки предпочитает в такой ситуации разогнать персонал, путем интенсификации добиться краткосрочного улучшения показателей, загнать проблемы вглубь и устроить шумный пиар, представляющий эту деятельность лучшим вариантом решения проблем. Спустя несколько лет проблемы возвращаются вновь, и в конечном счете компанию продают за долги.

Для малочисленных компаний, конечно, крайне трудно проводить политику пожизненного найма, но крупные японские корпорации и ИБМ, даже переводя сотрудников на время в менее комфортабельные условия, защищают их заработную плату и особенно рабочие места. Правда, и ИБМ и японские фирмы используют временных рабочих и рабочих, оформленных по контракту. Их-то в периоды спадов выгоняют без стеснения.

Пожизненный найм дополняется развитием неспециализированной карьеры, включающим освоение новых, до определенных пор не существовавших, специальностей и профессий, основанным на требовании профессионального роста работника. Перемена профессии может быть не только предложена, но и навязана сотруднику в случае, если администрация сочтет это целесообразным, в том числе и по причине ее недовольства работой исполнителя. Но зато работнику не угрожает увольнение.

Важным стимулирующим фактором является причастность руководства к образу жизни персонала, патернализм. Однако патернализм западный исповедует принцип невмешательства в личную жизнь сотрудников - "не контроль, но помощь!".

ИБМ заботится о разнообразии работы, предлагает работникам "культивировать" собственную работу. Он может добавлять и новые функции к прежним просто потому, что надо делать свое дело, зачастую даже не обсуждая этого с собственным начальником. Да и само руководство должно стремиться к обеспечению работников удовлетворяющей их работой.

В ИБМ роль прямых личных стимулов достаточна низка. Не эгоизм, а корпоративная культура и клановость побуждают сотрудников работать с полной отдачей. Деятельность исполнителя за длительный промежуток времени не просто оценивается руководством, но и обсуждается с ним. Премии не распыляются, а выплачиваются в разовом порядке, составляя крайне внушительные суммы. При этом стимулирование в структуре ИБМ распределяется не руководителем, а стоящими горизонтально партнерами.

Управление через нормы и ценности в ИБМ формализовано в форме сильной культуры. Одна из первых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу в другое подразделение компании заключается в том, чтобы изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят, и которые вполне сравнимы с племенными ритуалами и табу.

Принципом менеджмента ИБМ является косвенный контроль. При максимизации прибыли не стоит ориентироваться на формальные финансовые показатели издержек. Иногда гораздо важнее оказываются косвенные нефинансовые факторы, оценить эффективность затрат и инвестиций в которые можно лишь интуитивно. В рамках такого подхода детальное финансовое планирование и жесткий контроль смет часто оказываются излишни.

Стимулом к повышению производительности оказывается личное участие работников в принятии решений. На каждом заседании есть контингент лиц, чье присутствие обязательно, но принимать участие в работе заседания могут все желающие, особенно те сотрудники, которые имеют отношение к рассматриваемым вопросам. Право голоса при этом есть у всех, а решения носят характер неформального консенсуса.

Таковы общие принципы корпоративной культуры ИБМ. Их развивают специальные принципы:

1. Сильная вера в индивидуализм. В ИБМ горизонтальные связи сильнее вертикальных. Каждая структурная единица, каждый сотрудник должен иметь возможность и побудительные мотивы к самостоятельному интегрированию с другими. Самое главное при реализации этого принципа - убедить работников в том, что их индивидуализм ценится.

2. Кадровые процедуры, гарантирующие индивидуализм. Успех осуществления этого принципа обеспечивают возможность анонимных жалоб, возможность открытых жалоб, так называемый принцип "открытых дверей" (это, правда, менее популярно среди сотрудников). Наиболее перспективным методом считается проводимый один раз в два года опрос в виде анкетирования. Эти три метода, защищают индивидуализм сотрудников, гарантируют достижимость любого управляющего.

3. Единый статус. Для обеспечения идеи индивидуализма необходимым является введение единого статуса. Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всем приравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных обязанностей и получаемого заработка. Различия куда в большей степени делаются в зависимости от возраста и профессионального уровня по занимаемой должности.

4. Набор работников высшего класса. Подбирать сотрудников, являющихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать полную занятость, - такой принцип может себе позволить лишь очень сильная компания. Тем не менее стремиться к набору самых сильных профессионалов могут и должны все компании.

5. Продолжительная подготовка. На подготовку кадров расходуется свыше 5% общих расходов на содержание рабочей силы, т.е. около трех недель в год на одного работающего.

6. Максимальная ответственность. В ИБМ, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответственности получил дальнейшее развитие. Очень часто решения не только рождаются, но и обеспечиваются "внизу" и предлагаются "наверх" уже практически в готовом виде.

7. Планируемые ограничения для менеджмента. Линейных руководителей в компании специально "подставляют под удар". Их вынуждают, в том числе и большим объемом работы, делегировать ответственность, заставляют, уделять много времени заседаниям, что не дает им возможности быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. В результате этих и других факторов в компании управляет не иерархия, не бюрократия, а коллектив.

8. Поощрение расхождения во взглядах. При принятии важных решений иной раз требуется собрать несколько десятков подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих других специалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом решение претворилось в жизнь быстро, координировано и экономично. Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса, впоследствии выигрывают на самом процессе.

9. Горизонтальные связи. Сотрудники даже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокую степень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя свое начальство.

Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудников является следствием поощрения горизонтальных связей.

10. Институализация перемен. Требуются изменения всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже чем раз в два года, что позволяет ломать возникающие бюрократические преграды. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания проводит их с большой осторожностью.

УЧЕТ ИНТЕРЕСОВ И КЛИМАТ ОТНОШЕНИЙ (Извлечение)

Очевидно, у каждого из ваших соратников есть свои интересы, с которыми они пришли в ваше дело. Все они помимо коллектива включены в множество внешних групп, которые активно влияют на их мотивы и желания.

Поэтому нельзя эффективно руководить, не учитывая этих внешних интересов, отличных и от группового и от вашего. Они все время будут оказывать влияние на ход событий. Ваша задача состоит в том , чтобы это влияние было не тормозящим, а сопутствующим достижению групповой цели.

Но здесь очевидно, что надо иметь возможность прежде всего отслеживать эти интересы, чтобы давать задание тому, в чьих интересах его выполнить, а не тому, кто склонен тормозить выполнение. Поскольку нет никакой возможности иметь полную информацию о личной жизни каждого (хотя кое-какую информацию на этот счет иметь желательно), то нельзя и точно определить, у кого какой интерес на текущий момент.

Именно эта ситуация бывает часто причиной ошибочности принимаемых руководителем решений. Именно поэтому мы часто становимся жертвами предательства тех, на кого возлагаем слишком большие надежды. Преодолеть все это есть только два способа.

Первый: научиться по различным внешним проявлениям диагностировать скрытую мотивацию. Например, кто-то на совещании слишком активно выступает против проекта, приводя уйму доводов против. Очевидно он лично заинтересован в том, чтобы он не состоялся. В чем дело? Просто в том, что ему самому нужет компьютер, котороый из-за этого проекта будет три раза в неделю занят пришлыми програм мистами.

Значит, не имеет смысла опровергать его аргументы, как это сейчас делают сторонники проекта. Надо не спорить, а искать консенсус и перетягивать его в союзники. Вы спашиваете: а не могут ли ребята-разработчики работать в субботу и в воскресенье, когда у нас никого нет на компьютере, чтобы никому не мешать? Оказывается, его реакция изменяется к лучшему, его страхи проходят, ведь кроме субботы и воскресенья компьютер будет занят только один раз в неделю, да и то ребята распечатают ему нужную документацию, если что.

Далее обсуждение проекта идет уже конструктивно.

Но не всегда можно так просто определить мотивы, которые от нас скрывают. И здесь есть лишь один выход: создать такой климат отношений, чтобы этих мотивов не скрывали. Откровенность должна всегда поощряться, за ней в принципе не может следовать отрицательных реакций. Все должно без критики, насмешек или оскорблений рассматриваться как реальные и естественные факторы делового об суждения: начиная от желания чьей-то жены поехать с ним в Испанию не позже 6-го июня и кончая отрицательным отношением к внешности контрагента.

Добиться этого, естественно, не просто. Но огромным плюсом от создания такого климата будет сведение к минимуму этого фактора противодействия достижению групповой цели. А ведь он часто способен в несколько раз снизить эффективность работы.

Конечно, изложенные в курсе Чувствительности методы определения мотиваций и психологического состояния партнера, открывают возможности диагностировать и тщательно скрываемые, и даже неосозначаемые мотивы. Специальный тренинг позволяет еще более развить эти способности. Но в целом поощрять откровенность крайне полезно.

Необходимо использовать свой авторитет для создания такой системы групповых норм и ценностей, в которой откровенность высоко ценится и в моральном и в деловом аспектах, при которой существует абсолютная терпимость к личным проблемам каждого и эти проблемы не игнорируются, но наоборот каждый и группа в целом готова содействовать в их решении. Доброжелательность прибыльна.

ПРЕДРАССУДКИ И СЛУХИ

Еще один момент, который влияет на эффективность работы - слухи и предрассудки в коллективе.

Есть множество предрассудков, связанных с национальностью, возрастом, полом. Очевидно и у моего читателя, даже если он не подвержен болезням национализма, шовинизма или расизма, есть определенное представление о национальных особенностях, например, грузина, татарина или еврея (не говоря уже о чеченце). И поэтому принадлежность того или иного человека к этой национальности приведет к тому, что от него будут ждать поведения, соответствующему стереотипу.

Даже если это не приводит к неприязни на национальной почве, что бывает в частых, хотя и патологических случаях, то все равно свое представление о национальных качествах мы часто бессознательно используем, например, в оценке деловых качеств другого. Таким образом, оно помимо нашего сознания управляет нашим поведением.

Точно так же женщина-врач вызывает меньшее доверие, чем мужчина. Если Ваш возраст мешьше определенного предрассудком предела, то Вас побоятся назначить на руководящую должность, несмотря на то, что в нынешних условиях гибкость и творческий подход, свойственные молодым, куда ценнее "жизненного опыта". Тем не менее этот предрассудок присутствует на всех уровнях. Например, "демократический" созыв Ленсовета утвердил положение о выборах мэра города, запрещающее выдвигать кандидатов моложе 35 лет. В последующие пять лет городское хозяйство пришло в такое состояние, в каком не бывало и в годы гражданской войны 1918-22 годов. Престарелый возраст мэра вовсе не оказался гарантией успешности его работы.

Все это может оказать отрицательное влияние на эффективность достижения групповой цели, так как часто будет диктовать неправильные решения. Поэтому Вам необходимо выявлять такого рода предрассудки у себя и у других, и учитывать их в повседневной деятельности. Полезно, если Вы сумеете поставить их под сознательный контроль.

Второй важный фактор, влияющий на ситуацию - слухи. Это - распространяемая неформально ложная или частично ложная информация.

Ложным может быть либо сам сообщаемый факт, либо подробности, либо его интерпритация.

Механизм возникновения слухов прост. Бессознательно искажая информацию кто-то выражает и частично разрешает таким образом свои страхи, либо выдает желаемое за действительное, пытаясь повышaть косвенным путем свой статус.

Существует правило, называемое Законом Олпорта, описывающее распространение слухов в коллективе (системе, социуме):

Сл = f(В * Д)

Слух пропорционален важности события, помноженной на его двусмысленность.

Лучший путь предотвращения нежелательного эффекта слуха - оперативность и полнота информации по всем важным для группы событиям. Все члены коллектива должны быть уверены, что по любому поводу они могут получить без проблем максимально полную информацию. Это повысит и ваш собственный авторитет как источника достоверных сведений.

Как сам факт любого события, так и его интерпретации и связанные с ним предположения любого сорта должны быть предметом откровенного обсуждения. При обсуждении не должно проявляться нервоз -ости, поскольку она-то как раз и будет в дальнейшем служить препятствием такого отровенного обсуждения. Что и будет порождать слухи.

ЭЛЕМЕНТЫ МЕТАМЕНЕДЖМЕНТА: Ведение переговоров (извлечение)

Политическое управление в организации невозможно без владения технологией ведения переговоров. Именно неспособность грамотно построить переговорный процесс лежит обычно в основе множества неудач.

Искусство дипломатии заключается в умении избегать приближения к определенным вопросам слишком быстро. Оно прямо противоположно принципу Наполеона, который так любил цитировать Горбачев: "Сначала надо ввязаться в драку, а там посмотрим". Непредсказуемость хода переговоров означает непредсказуемость их исхода и следовательно, отсутствие должной квалификации переговорщика.

Паузы в переговорах необходимы как для текущего, так и для стратегического анализа ситуации. Ради их создания часто приходится прибегать к искусственным хитростям. Как-то в самом начале своей политической деятельности мне пришлось вести беседу с одним китайским руководителем, и в течение нескольких часов мы беседовали исключительно через переводчика. Вечером на банкете этот товарищ заговорил со мной на чистом русском языке, весьма бегло и почти без акцента. На мой комплимент по поводу хорошего знания языка последовал ответ:

- Разумеется. Я же шесть лет учился в Москве.

- Но какова была роль переводчика? - искренне удивился я.

- В переговорах необходимы паузы. Никогда не следует отвечать сразу. Должно быть время подумать, стоит ли отвечать вообще. С возрастом Вы это поймете, - ответил мой собеседник.

Правота моего китайского коллеги стала мне ясна весьма быстро. Стало ясно и то, что задолго до первой встречи уже необходимо обменяться некими сообщениями и необходимой информацией к размышлению. Не стоит торопить начало переговоров. Они должны быть подготовлены.

Существует целый ряд вопросов, на которые следует ответить, перед тем, как начать ведение переговоров с будующим партнером. Вот эти вопросы:

    1. Какова основная цель переговоров?
    2. Чего я хочу достичь и как скоро?
    3. Ясны ли главные цели контакта?
    4. Насколько Вы нуждаетесь в противоположной стороне?
    5. Насколько противоположная сторона нуждается в Вас?
    6. Проверены ли факты?
    7. Что Вы знаете такое, чего не знает противоположная сторона?
    8. Что может знать противоположная сторона такое, чего не знаете Вы?
    9. Что вы оба знаете такое, чего не хотелось бы обнародовать где нибудь еще?
    10. Какое действие вообще следует предпринять и какой необходим результат?
    11. С кем мне необходимо вступить в контакт?
    12. Какова оптимальная форма контакта - письмо, телефонный звонок или личная встреча?
    13. Какой основной предмет встречи/звонка?
    14. Правильно ли выбрано время ?
    15. Ясно ли требуемое действие?
    16. Знает ли оппонент что ему ожидать?
    17. Как отреагирует оппонент на возникший вопрос?
    18. Как много им нужно знать?
    19. Правильно ли выбран тон и язык для решения данного вопроса?
    20. Достаточно ли, или слишком много подробностей?
    21. Нет ли двусмысленности?

Направляя переговорный материал в письменном виде всегда имейте в виду, что письма обычно читаются не только прямым адресатом. Если Вы все же решитесь написать, помните, что краткость - сестра таланта. То, что Вы хотите сказать, должно быть изложено на одном листе бумаги.

Лучше не стоит писать, если для решения вопроса достаточно позвонить. Если необходимо получить быстрый ответ касающийся планов или идей - необходима личная встреча, она позволяет вам определить реакцию по поводу поднятого вопроса незамедлительно, лучше позволяет проявить энтузиазм и стремление к сотрудничеству.

Сторона, которая в результате переговоров надеется больше получить, чем отдать находится в более слабой исходной позиции. Она должна использовать все возможные рычаги воздействия для достижения успеха. Переговоры должны вестись в строго определенной последовательности.

Знакомство

Будьте общительны и дружелюбны с партнерами по переговорам, постарайтесь создать благоприятную атмосферу.

Вводная часть

Подтвердите общие цели сторон, задачи и ожидания относительно их решения. Оцените возможные различия в позициях партнеров.

Предыстория вопроса

Рассмотрите процессы приведшие к настоящим переговорам. Если у вас есть различия в интерпретации фактов, то постарайтесь их урегулировать и прийти к понятному всем трактованию.

Определение проблем

Детально определите то, что Вы хотели бы решить, начав, если возможно, с проблемы решение которой наиболее вероятно. Увяжите несколько проблем воедино, если Вам это выгодно. Определите может ли быть решена одна проблема без разрешения другой.

Обсуждение проблем

Начните с того, что Вам нужно получить. Обе стороны хотят достичь максимум возможного, но они должны понимать, что вероятно их цели будут изменяться. Не нужно избегать конфликтов - они "вентилируют" проблему и ведут к ее разрешению.

Компромисс

Отдавайте, для того чтобы что-то получить, но убедитесь в том, что вы отдаете это по хорошей цене. Если достижение компромисса становится сложным, действуйте исходя из ситуации, обменяйтесь мнениями через третьих лиц, вне переговорного процесса.

Урегулирование

"Соглашайтесь с тем, с чем Вы согласились". Разрешение вопроса невозможно до того момента пока обе стороны не придут к полному пониманию того, о чем они договорились.

Вы должны постараться сделать, чтобы противоположная сторона нуждалась в Вас не меньше, чем Вы в ней. Учитывайте чем мотивированы потребности и то, что они возникают время от времени снова. Проблема разрешенная ранее может возникнуть снова, или возможная будущая проблема может быть определена заранее.

Если разговор был многосторонним и создал большое число спорных вопросов, всегда лучше подвести его краткий итог, с тем, чтобы избежать двусмысленности в понимании результатов переговоров.

В рамках переговоров Вы все время будете нуждаться в методах, освоенных в курсах "Успех общения" и "Власть". Элементы власти и их конкуренция все время присутствуют в процессе, динамика переговоров сводится к применению сторонами инструментария как мягкого влияния, так и жесткого воздействия. Переговоры - дело серьезное.

Все время отслеживайте соотношение сил. Все время задавайте себе вопросы - Какие силы имеются у противоположной стороны и представляют для меня беспокойство ? и Какие силы есть у меня, которые представляют беспокойство для противоположной стороны ? Ответы на эти вопросы могут меняться во времени.

Переговоры неизбежно содержат элемент взаимного шантажа. Факторы шантажа имеют для сторон разное значение, и умелое манипулирование ими есть основа переговоров. Вы должны в максимальной степени свести предмет переговоров к тем факторам, которые более значимы для вашего оппонента, нежели для Вас.

Таким фактором может быть фактор времени - для кого он более критичен? Критична для оппонента может быть боязнь поражения, потеря престижа, фактор позора. Вы должны стараться определить степень критичности каждого фактора для партнера и скрыть степень его критичности для себя.

В переговорном процессе очень важно создавать благоприятный имидж для общественности и третьих сил. Необходимо быть "правильным" с точки зрения их понятий. Надо всегда стараться выставить противоположную сторону виноватой в их глазах, постараться повесить над ней угрозу бойкота, сковать ее свободу действий.

Все время старайтесь расширять контекст и учитывать влияние переговоров на будущие планы. Выиграв битву можно проиграть войну. Победа не должна быть пирровой.

ЭЛЕМЕНТЫ МЕТАМЕНЕДЖМЕНТА: Условия разрешения конфликта

Существуют три базовых условия управляемости разрешения конфликта. Во-первых, каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации. Она должна признать за оппонентом его право на существование. Непримиримая позиция, когда одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима, не дает возможности конструктивного разрешения конфликта, превращает ситуацию в склоку. Каждая сторона конфликта должна признать и существующие различия во взглядах.

Реальную проблему следует осознавать, признавать и решать. Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Необходимо справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль топ-менеджером своих действий.

Во-вторых, возможность конструктивного разрешения конфликта зависит от уровня организации сторон. Чем он выше, тем легче достичь взаимоприемлемой договоренности и обеспечить ее соблюдение.

В-третьих обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Такое понимание базовых условий пришло из дипломатической практики. Ральф Дарендорф обобщил их на случай любого конфликта.

Как в бизнесе, так и в государстве и в международной политике эффективным инструментом разрешения конфликта оказывается использование систем вознаграждений. Вознаграждение должно быть адресовано лишь тем сторонам, которые достигли положительных результатов.

Разрешения конфликта часто можно достичь через установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Способом разрешения конфликта оказывается и структурное решение. Если между двумя отделами на предприятии или между двумя министерствами возникают противоречия, то часто для предотвращения и разрешения конфликта необходимо и достаточно создать единый координирующий орган, обычно вышестоящий.

Методом разрешения конфликта может оказаться простое изменение информационной ситуации, рационализация проблемы, ее формулирование. Обычно именно отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы и вымыслы. На их основе и возникает неадекватное понимание своих интересов группами, подгруппами или людьми.

Например, причиной конфликта в фирме может быть недостаток информации о ее общих проблемах в подразделениях. Здесь выходом из положения может оказаться простое разъяснение требований к работе. Менеджмент должен организовать эффективное функционирование информации. Каждый сотрудник должен узнать абсолютно точно, что от него ждут в организации. Когда каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы организации, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ, почва для конфликта очень часто просто исчезает или значительно сужается.

Контролируемое разрешение конфликта

Если склока представляет собой бессознательную динамику конфликта, то управление течением конфликта требует осознания, рационализации его природы претендентом на осуществление такого управления. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его “решения” необходимым является полное вовлечение в ситуацию. Только “вжившись” в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Прежде всего необходимо четко определиться с тем, кто является участником конфликта. Например, в конфликте между бухгалтером и директором относительно того, отражать ли в отчете для налоговой инспекции все движения средств или фальсифицировать отчетность, присутствует и третья сторона - государство, его интересы являются источником конфликта в большей степени, чем психиатрические особенности бухгалтера, ее нерастраченная женская нежность и т.д.

Следует четко определить, является ли конфликт дву- или многосторонним. Необходимо выяснить, кто поддерживает участников конфликта, кто стоит за ними, какие интересы преследует. Иногда выяснение этого обстоятельства заставляет по-другому посмотреть на то, кто является участником конфликта.

Важно точно разобраться, по какому собственно поводу развертывается конфликт, являются ли заявления сторон достаточным описанием этого повода. Важно определить, каков предмет конфликта - ценности, материальные ресурсы, информационные ресурсы, распределение властных полномочий. Необходимо точно сформулировать, что разделяет конфликтующие стороны, является предметом их противоречий, с какими претензиями стороны выступают по отношению друг к другу.

Наконец, надо разобраться, на какой стадии сейчас находится конфликт.

Для разрешения конфликта прежде всего необходимо определить проблему в категориях цели, а не решений. Формулировка проблемы не может содержать в скрытой форме решения - этим она его навязывает, ограничивает поле поиска оптимального решения проблемы, затрудняет понимание целей.

На основе такого определения проблемы Вы должны выработать решение, которое приемлемо для обеих сторон, или которое оптимально с точки зрения критериев, на которых сходятся обе/все стороны. Выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.

При разрешении конфликта необходимо сосредоточить внимание на проблеме и только на ней, а не фиксироваться на личных качествах другой стороны. Вы должны искренне осознать, что они не имеют отношения к делу и к Вашим интересам.

Для того, чтобы сделать ситуацию контролируемой, создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией. Постарайтесь выработать благожелательное или хотя бы приемлемое отношение друг к другу. Все время проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслушивайте мнения другой стороны с уважением и пониманием, постарайтесь избежа…

ЭЛЕМЕНТЫ МЕТАМЕНЕДЖМЕНТА: Неизбежность изменений

Неизбежность изменений

Внутренние противоречия в структуре/группе и ее внешние противоречия с другими структурами/группами вынуждают структуру/группу постоянно меняться. Факторами изменений во внешней среде являются прежде всего контрагенты (партнеры, поставщики, или покупатели) и конкуренты. Факторами изменения для бизнесов являются решения органов власти, управления, судебные решения, новое законодательство, профсоюзы и прочие формы самоорганизации трудовых коллективов. Факторами изменений для социальных групп, общественных структур, государства и бизнесов оказываются состояние экономики, положение на рынках, международные события, геополитические изменения, события внутри страны.

Изменчивость сегодня оказывается неизбежной составляющей жизнеспособности любой фирмы, социальной структуры, общественной организации, группы. Бизнес, который не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке. Глобальная конкуренция, необходимость скорейшего улучшения таких ключевых показателей - факторов успеха, как издержки, качество продукции, инновационность, сроки выполнения заказов, подгоняют современный бизнес. Организационные изменения на крупных предприятиях, для которых традиционно характерны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, сегодня неизбежны для выживания.

Сегодня для того чтобы противостоять изменениям внешней среды, возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо, чтобы с помощью предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей, организация должна постоянно следить за основными компонентами окружающей среды и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Эти компоненты можно разделить на экономические (глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные (стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, фирменная культура, применяемая техника, отношения собственности)и кадровые (психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации) параметры.

Сегодня любая организация находится в процессе непрерывных изменений. Если это не так, ее способность к выживанию в постиндустриальной экономике крайне проблематична. Изменения должны быть необходимы и достаточны для сохранения и развития. Процесс изменений в фирме или организации должен иметь перманентный характер. Подвижность среды, скорость, с которой изменяется окружение структуры/группы постоянно нарастает.

Само стремление к переменам не является гарантией выживания или преимуществ в конкурентной борьбе. Далеко не всегда мероприятия по организационным изменениям со временем приносят бизнесу успех. Преимущества и концептуализация не поддаются абсолютной рационализации и планированию. Здесь велик риск, многое зависит от случая, особое значение приобретает интуиция лидера.

Толчком к изменениям обычно становятся кризисные ситуации. Сегодня бизнесы весьма часто сталкиваются с разными видами кризисов. Кризис ликвидности влечет потерю платежеспособности, и тогда необходимы срочные меры или предприятие будет вынуждено уйти с рынка и будет ликвидировано. Кризис успеха определяется недостижением запланированного показателя продаж или денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат в результате неадекватной маркетинговой, производственной, инвестиционной или кадровой стратегии.

Но еще опаснее стратегический кризис, когда несмотря на текущее вполне удовлетворительное положение нарастают сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе, возникает и разрастается разрыв между вероятными и желаемыми результатами. Такой кризис требует принятия новой стратегической ориентации, выходом из него может стать выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации. Такие изменения являются стратегическими и должны быть рассчитаны на многие годы вперед.

Целесообразная стратегия адаптации заключается в том, что структура меняется вслед за изменениями окружающей организацию среды. В организации целесообразно составить программу нововведений, включающую периодическую оценку целей самой организации, ее структурных подразделений, отдельных сотрудников. Эти цели должны быть закреплены в основополагающих документах. Цели структурных подразделений следует закрепить в положении об отделах и службах. Индивидуальные цели отдельных сотрудников должны быть определены в должностной инструкции.

Эти цели периодически необходимо менять, для приведения в соответствия с новыми условиями внося изменения в названные локальные нормативные акты. В соответствии с целями организация должна постоянно корректировать свою структуру, изменять полномочия и ответственность структурных подразделений, а также их количество.

Влияние, которое структурные изменения оказывают на работу организации, существенное может быть как положительным, так и отрицательным - ведь когда изменяются сложившиеся отношения, это нередко приводит к сопротивлению. Наиболее неэффективными и затруднительными перемены становятся тогда, когда человека не информируют об изменениях и/или не разъясняют ему суть изменений. Именно в такой ситуации человек начинает сопротивляться переменам, что влечет снижение его производительности.

Консультанты - специалисты по изменениям обычно ставят организационный диагноз организации. Для этого собирается мнение менеджеров о том, какой была организация в прошлом, чем организация является сейчас и куда она движется. Топ-менеджеры и просто менеджеры должны лично принимать участие в проведении диагностики, поддерживать эту деятельность и посильно участвовать в ней. Все ее участники должны иметь уже готовое представление о проекте организационного изменения.

Предпосылками изменений является исходная информация о работе персонала, об уровне отношений, существующих в организации, о соответствии каждого выполняемой работе.

Основными положениями современных концепций менеджмента изменений являются утверждения, что при проведении организационных изменений необходимо учитывать реакцию персонала, что предпочтительный подход - привлечение сотрудников к участию в проекте и их стимулирование и что для оценки выполнения программы изменений важное значение имеет убежденность в правильности основополагающих предпосылок.

Управление изменениями

Изменения либо происходят целенаправленно на основе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, либо же носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда система оперативно и часто спонтанно приспосабливается к среде путем модификации своего поведения. Второй путь означает отсутствие целесообразности изменений с точки зрения внутренних целей, управляемость внешним потоком событий, зависимость от него. Такая стратегия фундаментально проигрышна.

Условие успешности бизнеса сегодня заключается в том, что в основе его функционирования лежит произвольная и продуманная стратегия изменений. Топ-менеджмент должен выступать инициатором внедрения новшеств. Он должен в явной форме назначать отдельных лиц или команды, ответственные за конкретные аспекты изменений. Планирование организационных изменений включает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер, выбор соответствующей стратегии.

Топ-менеджмент, будучи лидером процесса изменений, должен четко определиться в том, будут ли эти изменения частичные или радикальные, то есть сохранятся ли господствующие в корпоративной культуре системы ценностей, структуры и процессы. Частичные изменения служат адаптации существующей структуры к ситуации, а радикальные изменения оказываются необходимыми в случае взрывного изменения окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности, а также после длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов. Радикальные изменения стоят дорого и не всегда неизбежны.

При планировании изменений во внимание должны приниматься уровни вмешательства в старую структуру - на уровне отдельной личности, группы, подразделения, организации в целом. Необходимо отслеживать такие организационные параметры, как структура и процессы (здесь все более ясна необходимость эволюции в сторону "сглаживания" иерархии, ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях", производственная и информационная технология (прежде всего в сторону экономии ресурсов, снижения издержек, качественного упрощения номенклатуры потребных ресурсов), корпоративная культура, кадры, их развитие, стимулирование, мотивирование.

Барьером для изменений обычно оказываются инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм, взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта, сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти", прошлый отрицательный опыт перемен, сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне в силу недоверия к ним. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере менеджмент изменений сможет учесть их, зави…..


АГЕНТУРНАЯ РАБОТА: Необходимость агентуры. Вы и агент

Необходимость агентуры

В деятельности бизнесмена необходимость обладания точной информацией для принятия решений, в том числе решений весьма ответственных, делает агентурную работу столь же неизбежной, как и экономическую разведку вообще. Грубо говоря - агентурная деятельность есть неизбежная часть кадровой работы и работы с контрагентами постольку, поскольку в контактах с ними присутствует не только формальная сторона взаимоотношений.

Как мы уже говорили в курсе "Начала руководства организацией", процесс реализации целей такого руководства требует выстраивания и использования не только формальной, но и неформальной структуры коллектива. С ростом организации резко снижается прозрачность подразделений для руководителя, становится все труднее непосредственно контролировать процесс в них. В результате подразделения принимают самодовлеющую форму, и для руководителя оказывается возможным общение с ними как с целым, управление приобретает косвенный характер.

Такой самодовлеющий, непрозрачный характер подразделений требует политических методов руководства в организации. Основными инструментами руководителя становятся структура и штатное расписание, распределение финансов и расстановка кадров.

Получаемой по официальным каналам информации оказывается в этом случае всегда недостаточно для эффективного применения указанных инструментов. В силу этого возникает необходимость в получении дополнительной информации из подразделений по неформальным каналам. Это ставит на повестку дня необходимость агентурной работы в подразделениях.

Другая задача повседневного руководства, требующая обязательного формирования и использования собственной агентуры - конкурентная борьба с внешними организациями. Для успеха предприятия весьма часто необходимо иметь своих людей у конкурента, в государственных структурах и прочих учреждения, от которых зависит ваш бизнес. Без точной информации из этих структур Вы являетесь не игроком, а скорее пешкой в чужих руках. Всякая серьезная структура рано или поздно вынуждена для получения информации, необходимой для оптимизации конкурентной стратегии, обращаться к экономической разведке (в индустриальном обществе также носившей название "промышленный шпионаж").

В малом бизнесе экономическая разведка недифференцирована с обычной повседневной работой и является делом самого хозяина бизнеса или топ-менеджера. В более крупных бизнесах экономическая разведка постепенно выкристаллизовывается в отдельный вид деятельности, имеющий ключевое значение для рыночной стратегии фирмы. Для осуществления этого вида бизнеса неизбежно формируется специализированное подразделение, которое может иметь тайный характер, быть частью неформальной структуры коллектива.

Таким образом всякий крупный бизнес рано или поздно выращивает в своей структуре одну или несколько резидентур. Здесь агентурная работа ставится на профессиональную основу. Агенты могут быть как внедрены после предварительной вербовки в соответствующую структуру, так и завербованы из ее членов.

Агентурная работа является одной из основных форм деятельности разведчика или промышленного (экономического) шпиона. Однако, и во множестве других сфер деятельности без агентурной работы не деться никуда.

Никогда не следует путать две категории своих людей - соратников, то бишь членов вашей команды, "своих", и агентов, используемых, "купленных". Понятно, что со вторыми обхождение не совсем то, что со своими. В зависимости от того, к каковой из категорий причисляется свой человек, выбирается тактика взаимодействия с ним.

Для чего служат агенты? Их используют для решения самых разнообразных задач. В первую очередь - для получения информации (шпионаж), затем - для смещения акцента в деятельности структуры в нужном для Вас направлении (агенты влияния). Можно использовать их для осуществления определенных акций с целью: дискредитации структуры через намеренные ошибки, полного или частичного развала структуры через разжигание розни и фракционности, внедрения и проведения на нужный уровень в группе своих людей для осуществления перерождения группы (провокаторы).

В задачи агента может входить установление подслушивающих устройств или добывание документов путем их несанкционированного копирования либо непосредственного похищения (техническая разведка). Наконец, в его задачи может входить вспомогательная деятельность - помощь для пропуска в нужное помещение, сведение с необходимым человеком, передача конфиденциального пакета и т.п.

Вы и агент

Кого вербовать? Это может быть человек из руководящего звена, принимающий непосредственное участие в выработке важных решений. Такой уровень вербовки называется высшим. Уровень может быть и средним, когда агентами становятся люди, имеющие доступ к устной или задокументированной информации. наконец могут быть завербованы просто люди, посещающие те места, где общаются члены группы или находятся документы, хотя и не допущенные к самим документам либо вообще какие-нибудь типы, не имеющие отношения к данной структуре, но все равно способные оказывать некоторое содействие.

С одной стороны, чем выше уровень своего человека в разрабатываемой группе, тем шире у него возможности, и тем большую ценность он представляет для Вас. С другой - стоит ли овчинка выделки? Иногда дешевле завербовать не академика-конструктора, а уборщицу из его офиса - с тем же почти результатом в виде похищенных копий документов.

Вербовка - весьма специфический вид деятельности, который включает определенные этап, и этапы эти не могут быть пропущены. На первом этапе происходит выявление кандидата на вербовку, затем - его разработка и оценка, потом - собственно привлечение к работе, и обязательно проверка.

На втором этапе происходит сопровождение и направление его деятельности. При этом приходится перманентно иметь в виду задачу его удержания.

На третьем этапе имеет место прерывание контакта. Слив.

Считается, что лучше, если на различных этапах работы кандидатом будут заниматься разные люди, вроде как бы не связанные друг с другом. При стандартном трехступенчатом подходе это, во-первых, наводчик, который специализируется на предварительном изучении кандидата, затем устанавливает личный контакт с ним, выполняет дополнительную разработку с тестированием и выдает заключение о целесообразности использования данного человека а также о перспективных направлениях целевого воздействия на него. Затем в действие вступает вербовщик, который устанавливает новый контакт с кандидатом, чаще всего не связанный с предыдущим; в подходящее для этого время он открывается и ждет реакции собеседника, предварительно обеспечивая себе путь к отступлению. И только затем агента принимает на себя ведущий, который производит инструктаж и осуществляет все дальнейшее руководство, направляющее деятельность агента.

Поскольку Вы, скорее всего, не имеете собственной разветвленной резидентуры и можете рассчитывать лишь на себя, эта схема не может быть истиной в последней инстанции. Однако, различение социальных ролей на разных этапах было бы для Вас весьма полезно в любом случае.

От этой схемы отступают и резидентуры. Предварительной разработкой кандидата может заниматься тот же самый человек, который потом осуществляет его вербовку. Тот, кто вербовал может, продолжать и дальше контактировать с завербованным, ориентируя его текущую деятельность. Бывает, все выполняет один человек.

Tags: ШЭЛ, Руководство Организацией

Comments

commented on 25.11.2016. pm30 19:19

Taking Generic cialis you can feel relaxation and choose suitable time for your sex.

commented on 09.02.2017. pm28 13:58

Burtplan spehttp://c4generic.com/es in unsecured personal loans for tenants and homeowners .